Emotionale Verbundenheit in Unternehmen – wozu?
Es ist eine schockierende Nachricht für Robert M., dem HR Leiter eines mittelständischen Unternehmens mit 650 Mitarbeitern. Die Leitung des Vertriebs, John B., hatte letzte Woche nach vielen Jahren erfolgreicher Arbeit ganz überraschend gekündigt.
Robert durchdenkt das letzte Jahr und versucht die Ursachen dafür zu ergründen. Er kann einfach nicht verstehen, dass gerade John das Unternehmen verlassen hat.
Hatte er ihm doch durch Gehaltsmaßnahmen und zahlreiche Boni in den letzten Jahren immer wieder Anerkennung für seine Leistungen gezollt.
Fluktuationsrate steigend
Doch bei genauerer Betrachtung gab es in der Vergangenheit noch mehr solcher und ähnlich gelagerter Fälle. Die Fluktuationsrate im Hause ist in den letzten Jahren deutlich angestiegen und gute Mitarbeiter auf dem freien Markt zu finden war und ist nicht leicht.
Robert fragt sich, was aus Sicht der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, denn falsch läuft. Es lässt ihm keine Ruhe. Noch am selben Abend recherchiert er im Internet wie denn andere Organisationen gute Mitarbeiter finden, fördern und vor allen Dingen auch behalten. Dabei stößt er auf einen sehr interessanten Artikel der Talent Management Akademie.
Emotionale Verbundenheit als Ausweg
Darin ist die Rede, dass die emotionale Verbundenheit der Mitarbeiter mit sich selbst und mit ihrem Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor für ein erfüllendes Arbeitsumfeld in der Zukunft sein wird. „Sinkende Krankenstände, weniger Neueinstellungen und das „Halten“ von Wissen und Expertise sind die herausragenden Erfolgsfaktoren“ steht auf der Website geschrieben.
Emotionale Verbundenheit? Robert fragt sich, was genau damit gemeint sein könnte und wie denn Emotionen in ein zeitgemäßes Business – Umfeld passen. Er denkt nach.
Wodurch werden Mitarbeiter an ihr Unternehmen gebunden?
Aus seiner Sicht sind es die tragenden Säulen bestehend aus Vision, Stabilität, Unternehmenskultur, Team, Entwicklungsmöglichkeiten und natürlich Vergütung.
Am Wertesystem ansetzen anstatt auf der Verhaltensebene
Er entschließt sich bei der Talent Management Akademie anzurufen um sich ein genaueres Bild machen zu können. Das Telefonat dauert länger als er vermutet hatte. Und dieses Gespräch verändert etwas Grundlegendes in seinem Denken.
Er hört etwas von den logischen Ebenen nach Robert Dilts welche die wesentliche Grundstruktur für menschliches Lernen, Handeln und vor allem auch für Veränderung repräsentieren.
Sein Gesprächspartner fragt ihn auch nach den Werten und Glaubenssätzen, nach denen seine Organisation heute wirklich geführt wird. Er erfährt dass Menschen nur dann ihre Fähigkeiten in Verhalten umsetzen, wenn ihnen ihr Wertesystem dies auch „erlaubt“.
Über diese Zusammenhänge hatte er zuvor noch nie bewusst nachgedacht. Doch sie erscheinen ihm einleuchtend und nachvollziehbar.
Reflexion als Türöffner
Robert versucht zu reflektieren, wie das Unternehmen heute auf die Mitarbeiter (ein)wirkt und welchen Werten es folgt. Schnell stellt er fest, dass es primär die Verhaltensebene (Zielerreichung, KPIs, Budgets, Feedbackgespräche) ist, über die das Unternehmen versucht seine Mitarbeiter zu steuern. Es existiert zwar ein niedergeschriebenes Vision & Mission Statement, doch die tatsächlich gelebten und praktizierten Werte weichen davon deutlich ab, muss er sich eingestehen.
Robert beginnt zu verstehen, dass das mögliche Problem genau auf dieser Ebene zu suchen ist. Die Wertesysteme der Organisation und ihrer Mitarbeiter passen nicht zueinander. Die Mitarbeiter fühlen sich mit ihrem Unternehmen wenig bis gar nicht emotional verbunden. Daran ändert auch eine attraktive Vergütung nichts.
Paradigmenwechsel in der Führungskultur
Vielmehr ist anscheinend genau diese emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen der entscheidende Schlüsselfaktor auf dem Weg hin zu einer erfüllenden und effektiven Organisation. Nach diesem Telefonat wird Robert klar, dass er als Leiter der HR-Abteilung vor einer großen Herausforderung steht und diese nur mit einem nachhaltigen Veränderungsprogramm vor allem auf der Ebene der Führungskräfteentwicklung bewältigen kann…
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